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　　今年4月，騰訊迎來近兩年來最大的組織調(diào)整。

　　根據(jù)騰訊平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)發(fā)文，將整合騰訊視頻、微視、應(yīng)用寶業(yè)務(wù)，組建“在線視頻BU”。

　　與此同時(shí)，“在線視頻BU”、QQ社交業(yè)務(wù)、音樂、資訊等各部門，人事均有調(diào)動(dòng)。

　　此次調(diào)整后，騰訊將長短視頻、音樂、社交、資訊等各大面向用戶端的內(nèi)容板塊聚集在一起，這意味著它們未來將共享資源、互補(bǔ)短板、合力作戰(zhàn)。

　　很明顯，這是騰訊對2018年“930”變革后搭建的“大內(nèi)容體系”的進(jìn)一步調(diào)整。

　　

 

　　騰訊目前組織架構(gòu)，圖源騰訊咨詢

　　從1998年成立至今，騰訊經(jīng)歷了三次重大組織變革，分別是2005年的“BU變革”、2012年的“518變革”、2018年的“930變革”，次數(shù)并不多，但每一次，都踩在了時(shí)代的風(fēng)口上。

　　那么，在歷次組織變革中，騰訊獲得了什么?其組織能力的核心是什么?這種能力又是如何具備的?

　　大內(nèi)容體系深度變革

　　先從最近一次的PCG變革講起。

　　此次調(diào)整最大的看點(diǎn)來自于長短視頻業(yè)務(wù)的合并。騰訊視頻、短視頻平臺微視、游戲“應(yīng)用商店”應(yīng)用寶三大部門共同組建隸屬于平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)的在線視頻 BU，這也是騰訊第一次在BG(事業(yè)群)下設(shè)立BU。

　　此變化的背景，即是騰訊視頻業(yè)務(wù)日益凸顯的“外憂內(nèi)患”。

　　外憂來自于競爭對手的全面“圍剿”。

　　在短視頻領(lǐng)域，盡管微視自2018年起就受到內(nèi)部資源的大力扶持，但根據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，其不到5000萬的日活躍用戶數(shù)，與抖音、快手上億的規(guī)模相距甚遠(yuǎn)。而在長視頻IP開發(fā)領(lǐng)域，字節(jié)跳動(dòng)已將“番茄小說”、“掌閱”兩大免費(fèi)與付費(fèi)閱讀平臺收入囊中，直指騰訊旗下閱文集團(tuán)。

　　騰訊的內(nèi)患，則是長視頻相對落后的產(chǎn)品力，以及短視頻平臺優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的匱乏。

　　搜索結(jié)果不準(zhǔn)、推薦個(gè)性化效率低成為騰訊視頻廣為用戶吐槽的弊病，而對于微視，“內(nèi)容同質(zhì)化”、“沒有自己特色”的論調(diào)一直存在。

　　長短視頻平臺合并后，國內(nèi)最大的綜合視頻平臺將誕生，騰訊也將正面迎擊字節(jié)跳動(dòng)的野心。具體的打法是一套“組合拳”——騰訊視頻讓出IP與明星資源，將內(nèi)容與短視頻共享，而短視頻則分享成熟的視頻合成技術(shù)與互動(dòng)玩法，提供內(nèi)容宣發(fā)渠道。

　　據(jù)晚點(diǎn)LatePost披露，兩部門部分調(diào)整已經(jīng)在近日陸續(xù)展開，雙方的管理層已經(jīng)開始了互相述職的磨合工作，新成立的在線視頻 BU 也即將以新形象開始對外合作。

　　

 

　　騰訊PCG事業(yè)部架構(gòu)，圖源晚點(diǎn)LatePost

　　除了視頻領(lǐng)域，在社交、音樂、游戲、資訊等多內(nèi)容板塊，人事均有調(diào)整。

　　例如，騰訊副總裁姚曉光將接替騰訊副總裁梁柱，兼任PCG社交平臺業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，主管QQ;集團(tuán)副總裁、原QQ負(fù)責(zé)人梁柱被任命為騰訊音樂娛樂集團(tuán)首席執(zhí)行官與董事會(huì)成員，原騰訊音樂娛樂集團(tuán)CEO彭迦信將擔(dān)任騰訊音樂娛樂集團(tuán)執(zhí)行董事長。

　　此次調(diào)整從視頻延伸到音樂、游戲等各個(gè)板塊，使得所有強(qiáng)內(nèi)容屬性的業(yè)務(wù)更進(jìn)一步聚合，這也就意味著，騰訊對內(nèi)容的整合進(jìn)入了深度變革期。

　　在此之前，通過“賞罰共享”的激勵(lì)機(jī)制、“技術(shù)共享”的中臺架構(gòu)，騰訊已為其“大內(nèi)容體系”打好了體制與技術(shù)的基本功。而這一次的變革，真正涉及到了業(yè)務(wù)層面的融合。

　　由此，騰訊“大內(nèi)容體系”面目更為清晰：

　　其上游為閱文集團(tuán)、騰訊動(dòng)漫組成的IP源頭，中游為騰訊影視、新麗傳媒組成的影視制作，下游為騰訊視頻、QQ音樂、微視、騰訊游戲等組成的各類應(yīng)用。

　　這是騰訊組織架構(gòu)的又一次調(diào)整，是其歷史上第三次組織變革“930變革”的后續(xù)，是對內(nèi)容板塊的進(jìn)一步整合，用規(guī)模優(yōu)勢來應(yīng)對激烈的競爭。

　　騰訊歷次的組織變革，都是為了抓住時(shí)代的機(jī)遇，以及應(yīng)對時(shí)刻變化著的競爭環(huán)境。它是如何進(jìn)行著自我進(jìn)化，并成長為巨頭的?

　　騰訊三次組織變革的契機(jī)是什么?

　　2018年5月，在一篇題為《騰訊沒有夢想》的文章里，作者指出騰訊正喪失產(chǎn)品能力和創(chuàng)新精神，一時(shí)間火遍全網(wǎng)。

　　這一年，騰訊確實(shí)處于重重困境中，它在多個(gè)核心戰(zhàn)場面臨巨大挑戰(zhàn)：QQ用戶數(shù)大規(guī)模下滑、游戲版號停發(fā)、朋友圈人均時(shí)長被突然崛起的抖音搶去大半、云業(yè)務(wù)面對阿里等勁敵。

　　2018年的前9個(gè)月里，騰訊股價(jià)下跌40%，市值蒸發(fā)萬億。

　　

 

　　2018年騰訊股價(jià)，圖源漲樂財(cái)富通

　　“是時(shí)候變革了。”在四萬員工面前，馬化騰一改以往溫和的風(fēng)格，態(tài)度毋庸置疑。

　　騰訊第三次組織變革序幕就此拉開：

　　企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂事業(yè)群(IEG)、技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)、微信事業(yè)群(WXG)，這四個(gè)事業(yè)群保留;

　　其他所有的To C業(yè)務(wù)，包括社交、信息流、長短視頻、動(dòng)漫影業(yè)、新聞資訊，從原有的事業(yè)群中剝離，重新打包成一個(gè)新的事業(yè)群——平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG);

　　首次設(shè)立To B業(yè)務(wù)，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)，注入騰訊云、智慧零售、地圖、安全等諸多板塊。

　　總結(jié)來說，此次變革的思路有兩條：

　　一是抓住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，新設(shè)B端業(yè)務(wù)，將原本分散于社交、網(wǎng)絡(luò)等各事業(yè)群的B端技術(shù)與服務(wù)相整合，統(tǒng)一對外開辟市場;二是進(jìn)一步鞏固消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)基本盤，合并C端業(yè)務(wù)，將所有面向用戶的內(nèi)容相聚合。

　　與阿里“一年一大動(dòng)，幾個(gè)月一小動(dòng)”的組織調(diào)整頻率相比，這是20歲的騰訊第三次大變革，被外界起了一個(gè)頗具歷史感的名字——“930變革”。

　　而它的前兩次變革，名字亦頗有記憶點(diǎn)，分別是2005年的“BU變革”、2012年的“518變革”，每一次，都正值騰訊走到了歷史的分水嶺。

　　

 

　　騰訊歷次組織變革，圖源騰訊咨詢

　　2005年，游戲、廣告、搜索、電商等市場機(jī)會(huì)開始萌芽，遍地都是黃金。單一的社交平臺對騰訊前進(jìn)步伐的限制日益明顯。

　　在原本扁平的架構(gòu)管理下，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的五個(gè)成員分管一塊，各自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、市場、行政法務(wù)、技術(shù)、客服，這導(dǎo)致內(nèi)部多業(yè)務(wù)資源搶占嚴(yán)重。

　　于是， “職能式”組織架構(gòu)改為“事業(yè)部制”，各個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立，各有一個(gè)老大，各自有技術(shù)、服務(wù)、市場等獨(dú)立模塊。

　　在此后的將近7年里，事業(yè)部架構(gòu)支撐了騰訊多個(gè)爆款應(yīng)用的誕生。臺式電腦、空間留言、游戲大廳、QQ聊天，成了一代人PC時(shí)代經(jīng)典的童年回憶。"騰訊"這個(gè)名字，進(jìn)入了上億用戶的視野。

　　直至2012年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮襲來。

　　新浪微博成為國民應(yīng)用，手機(jī)QQ的消息數(shù)首次超過電腦端QQ，用戶的主要時(shí)間向手機(jī)轉(zhuǎn)移。

　　而騰訊的大部隊(duì)還聚集在PC端，擁有集團(tuán)研發(fā)和服務(wù)中心。移動(dòng)端只是單獨(dú)開辟的一個(gè)部門，只能通過不斷移植PC端資源與技術(shù)，擴(kuò)大自身規(guī)模。隨著移動(dòng)應(yīng)用的市場不斷擴(kuò)大，兩大陣營矛盾與沖突日益明顯。

　　為了方便各部門業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，騰訊開啟了第二次組織架構(gòu)變革：將所有同類業(yè)務(wù)的PC端與移動(dòng)端合并，成立單獨(dú)的事業(yè)群。

　　“PC和手機(jī)要從割裂走向融合。那些傳統(tǒng)做PC的人要改行，去做手機(jī)。這要求有些部門以及公司層面要革自己的命，既得利益要損傷。一點(diǎn)都不輕松。”時(shí)任騰訊執(zhí)行董事&CTO張志東回憶起那次變革這么說道。

　　從那以后，騰訊所有業(yè)務(wù)PC端與移動(dòng)端融為一體，QQ順利過渡為最風(fēng)靡的手機(jī)聊天軟件，微信跑出來幫騰訊徹底贏得了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票。

　　復(fù)盤過往的三次大變革，騰訊均踩在了時(shí)代的風(fēng)口上：PC、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，保持這樣的節(jié)奏并不容易。

　　紅極一時(shí)的人人網(wǎng)、天涯論壇，倒在社交媒體大戰(zhàn)的血泊里;58同城、趕集網(wǎng)、百姓網(wǎng)等PC端應(yīng)用，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中逐漸被拋棄;曾與“BAT”并列的360，則與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融、直播、云計(jì)算等多個(gè)風(fēng)口擦肩而過。

　　值得注意的是，在所有提及騰訊組織的公開言論中，相比于“創(chuàng)新”，“進(jìn)化”是一個(gè)更頻繁被提及的詞。

　　“930變革”前夕，騰訊執(zhí)行董事劉熾平曾說：“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個(gè)說法的，你看進(jìn)化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”

　　更早之時(shí)，騰訊首席運(yùn)營官任宇昕在采訪中表示，“騰訊的組織能力特點(diǎn)如果用一句話來總結(jié)，我覺得是自我修正和進(jìn)化能力很強(qiáng)。我們并不是永遠(yuǎn)在某個(gè)領(lǐng)域一直領(lǐng)先，有可能在某些領(lǐng)域有些階段犯一些錯(cuò)誤。但是基本上都能在之后的階段很快反思，修正之前的錯(cuò)誤，每一次修正就帶來組織新的進(jìn)化。”

　　對于騰訊這個(gè)二十多年的龐大組織而言，相比于“創(chuàng)新”，“進(jìn)化”的能力似乎更為重要。

　　這種進(jìn)化力體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是自下而上的反饋決策，以應(yīng)對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期多領(lǐng)域、多維度、相對低門檻的創(chuàng)新需求，二是自上而下的全局統(tǒng)籌，應(yīng)對短視頻、云計(jì)算這類更高門檻、必須集中資源的顛覆式創(chuàng)新。

　　經(jīng)過幾次變革，騰訊把“自下而上”和“自上而下”兩個(gè)方向的市場應(yīng)對機(jī)制融入了公司的血液，而不斷調(diào)整的組織架構(gòu)成為這些能力的底層支撐。

　　賽馬時(shí)代"自下而上"式創(chuàng)新

　　2010年10月的一天晚上，根據(jù)微信創(chuàng)始人張小龍事后的回憶，“整個(gè)過程起點(diǎn)就是一兩個(gè)小時(shí)，突然搭錯(cuò)了一根神經(jīng)，寫了這個(gè)郵件，就開始了。”

　　這封郵件的大意是，他注意到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將來會(huì)誕生一個(gè)新的即時(shí)通訊應(yīng)用，很可能會(huì)對QQ造成威脅。他建議騰訊重新著手打造新的IM工具。

　　很快，馬化騰回復(fù)郵件批準(zhǔn)了。張小龍連同手下10個(gè)開發(fā)員，一起進(jìn)入一間封閉開發(fā)的辦公室，開始沒日沒夜地工作。

　　但張小龍不是唯一發(fā)現(xiàn)時(shí)代機(jī)遇的人。在當(dāng)時(shí)，為微信項(xiàng)目加班加點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，除了張小龍的團(tuán)隊(duì)，還有手機(jī)QQ團(tuán)隊(duì)“正規(guī)軍”，以及成都的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　PK的結(jié)果大家早已熟知，張小龍團(tuán)隊(duì)勝出，他也被譽(yù)為“微信之父”。

　　由“邊緣團(tuán)隊(duì)”做出爆款應(yīng)用的案例，并非只有微信一例。爆火的《王者榮耀》亦誕生于成都一個(gè)不起眼的工作室。

　　臥龍工作室，在騰訊內(nèi)部常常被調(diào)侃為“醬油工作室”，自2008年成立以來成果寥寥。

　　2015年，臥龍工作室首次帶著《王者榮耀》的初級版本，與同是騰訊內(nèi)部光速工作室的《全民超神》PK，結(jié)果完敗。無論是用戶反饋，還是用戶留存率，前者都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。

　　受到重挫后，臥龍工作室不得不回爐重造，直至2017年第二次PK賽，《王者榮耀》反敗為勝，各項(xiàng)表現(xiàn)優(yōu)于《全名超神》，方才重新贏得QQ、微信等各類移動(dòng)端應(yīng)用的資源傾斜。

　　當(dāng)年10月，《王者榮耀》一飛沖天，《全民超神》卻從此一蹶不振。

　　

 

　　王者榮耀，圖源王者榮耀官方微博

　　微信與《王者榮耀》，堪稱是騰訊"賽馬機(jī)制"下最成功的兩大經(jīng)典案例。

　　馬化騰曾這樣解釋騰訊的“賽馬機(jī)制”：“內(nèi)部一些良性的競爭是很有必要的，往往自己‘打’自己，才會(huì)更努力……在公司內(nèi)部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競爭和試錯(cuò)。”

　　說得再直白一點(diǎn)，這是一種“自下而上”的創(chuàng)新：

　　當(dāng)某個(gè)部門推出新品，總部層面不管它如何誕生、出自何處，不給予它非黑即白的評價(jià)，而是容許一個(gè)“灰度周期”——在這個(gè)周期中，讓產(chǎn)品自行投放于市場進(jìn)行測試，讓用戶口碑決定它是生是死、是黑是白。

　　業(yè)內(nèi)常用“聯(lián)邦制”來比喻騰訊的內(nèi)部架構(gòu)，各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元如一方“諸侯”，彼此獨(dú)立，保持高度的經(jīng)營與內(nèi)容開發(fā)自由。

　　即便各團(tuán)隊(duì)時(shí)常出現(xiàn)“打架”的情形，例如，騰訊的兩個(gè)AI團(tuán)隊(duì)——騰訊叮當(dāng)與騰訊云小微都曾自稱“智能服務(wù)開放平臺”，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)互相爭奪客戶，甚至互講對方“黑話”，但對于這種“同胞廝殺”的行為，騰訊很少干涉。

　　此架構(gòu)在內(nèi)部創(chuàng)造了“叢林法則”，它模擬了市場競爭環(huán)境，讓騰訊對外部變化保持高度敏銳。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期，騰訊一次次接住了來自社交、游戲、音樂等多領(lǐng)域、多維度的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。

　　有趣的是，在另一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里那里，這種“獨(dú)立”很少存在，阿里內(nèi)部“集權(quán)”意味更濃厚。

　　來往即是典型的“中央集權(quán)”產(chǎn)物。與微信在三個(gè)團(tuán)隊(duì)的激烈PK中誕生不同，阿里的即時(shí)通訊來往，自出生時(shí)就高舉高打。

　　馬云為其站臺：“有事來來往找我”，“寧可死在來往的路上，也絕不活在微信的群里”、阿里CEO直接推文：“非同事活躍好友數(shù)量最多者，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元”，所有員工被要求“必須從外部給來往拉來100個(gè)用戶，否則年終紅包免談”。

　　然而，大力沒有出奇跡，來往最終歸于沉寂，死因之一是 “長得太像微信”。

　　賽馬制與集權(quán)制，決定了兩大巨頭底層基因的截然不同，前者鼓勵(lì)基層創(chuàng)新，由用戶而非上層意志決定產(chǎn)品生死。

　　不過，這個(gè)機(jī)制也并不一定適用于所有領(lǐng)域。

　　短視頻的失敗，是“賽馬機(jī)制”歷史上的一次重大失靈，甚至是“930變革”最直接的導(dǎo)火索之一。

　　曾有媒體統(tǒng)計(jì)過，在2018年，騰訊旗下的短視頻產(chǎn)品達(dá)到了15款之多，這意味著，“賽馬機(jī)制”在短視頻領(lǐng)域再一次開始了。

　　然而這一年，復(fù)活的微視表現(xiàn)平平，Yoo視頻“出道即巔峰”，逐漸被邊緣化，閃咖、下飯視頻等，直接被下架。

　　多個(gè)短視頻平臺同臺PK，卻導(dǎo)致了每個(gè)平臺都沒有做大做強(qiáng)。

　　

 

　　騰訊短視頻產(chǎn)品，圖源站長之家

　　“賽馬機(jī)制”失靈了。究其本質(zhì)，短視頻不同于微信、QQ等工具類產(chǎn)品，它的創(chuàng)新門檻更高。

　　一方面，其初期高度依賴用戶原創(chuàng)內(nèi)容，各平臺越是打群架，越分散用戶精力，另一方面，短視頻需要強(qiáng)大的底層算法技術(shù)作支撐，亦非單打獨(dú)斗的部門可以駕馭。

　　騰訊頂層設(shè)計(jì)缺失的弊病暴露無疑。任宇昕事后反思：“過去的組織結(jié)構(gòu)帶來的問題是，所有人都是從產(chǎn)品層面思考，沒有人是站在整個(gè)內(nèi)容的全局去思考戰(zhàn)略的。”

　　換言之，如果一開始就有 “自上而下”的統(tǒng)一規(guī)劃，讓各部門協(xié)同作戰(zhàn)，而非彼此牽制，或許騰訊短視頻業(yè)務(wù)結(jié)局會(huì)截然不同。

　　短視頻失利的同時(shí)，騰訊的一系列陣地逐漸失守。

　　在信息流領(lǐng)域，今日頭條正向著億級日活躍用戶狂奔，騰訊卻還沒理清天天快報(bào)、QQ看點(diǎn)、QQ瀏覽器看點(diǎn)等多款應(yīng)用的差異化定位;在B端服務(wù)領(lǐng)域，阿里云早已成立獨(dú)立公司，獨(dú)享云業(yè)務(wù)風(fēng)口，騰訊云卻還在散落在某個(gè)事業(yè)群內(nèi)，只是其若干業(yè)務(wù)之一。

　　危機(jī)之下，騰訊太需要一場“自上而下”的變革了。

　　陣地戰(zhàn)時(shí)代"自上而下"的全局思考

　　變革從“合并同類項(xiàng)”開始。

　　在C端市場，視頻、信息流、動(dòng)漫等面向用戶的內(nèi)容被整合在一起，組成統(tǒng)一的PCG事業(yè)部;在B端市場，騰訊云與智慧零售等其他B端業(yè)務(wù)合并，形成獨(dú)立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群。

　　這更像是一場統(tǒng)領(lǐng)全局的陣地戰(zhàn)，相似的部門被歸集在一起，對內(nèi)榮辱與共，對外統(tǒng)一作戰(zhàn)。

　　PCG成了騰訊規(guī)模最大的部門，人員數(shù)量接近9000人，吸納了四大事業(yè)群，光副總裁就有8名。

　　如何整合內(nèi)部，形成一股合力，成為騰訊最大的挑戰(zhàn)。

　　一種前所未有的管理制度開始推行：依據(jù)“高管合伙人制度”，八位VP、幾條不同的業(yè)務(wù)線共同承擔(dān)業(yè)務(wù)目標(biāo)，以最短板評估PCG整體的業(yè)務(wù)成績。

　　任宇昕在公開講話中這樣解釋道，“公司對每一層人員的評價(jià)不以個(gè)人為單位，而是以管理團(tuán)隊(duì)作為評價(jià)。相應(yīng)的考核、激勵(lì)也要進(jìn)行調(diào)整，如果做的好，共享利益，如果做不好共同承擔(dān)責(zé)任。”

　　一言以蔽之，所有團(tuán)隊(duì)“一榮俱榮，一損俱損”。

　　一個(gè)形象的細(xì)節(jié)是，2018年，曾有員工提出疑問，如果微視不達(dá)預(yù)期，員工獎(jiǎng)金會(huì)不會(huì)受影響?任宇昕指著幾位VP說，他們?nèi)紩?huì)受到影響。

　　除此之外，PCG中高管不再享受“終身制”，而是一年一任，在任期期末對干部在崗履職情況進(jìn)行回顧，由事業(yè)群全體合伙人討論決定下期是否續(xù)聘。

　　騰訊內(nèi)部的氛圍開始變了。

　　2019年的某次會(huì)議上，任宇昕用手機(jī)視頻記錄下這一幕：幾位高管為了業(yè)務(wù)爭論得很厲害，一位VP還沒說完，就被另一位打斷。這是騰訊歷史上少有的，在這之前，他們通常說話委婉、克制。

　　激勵(lì)機(jī)制調(diào)整之后，業(yè)務(wù)打法亦發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　“中臺”亦成了騰訊2019年的關(guān)鍵詞。

　　所謂中臺，即是將各業(yè)務(wù)線相似的產(chǎn)品和技術(shù)抽取出來，形成通用模塊，繼而為各部門所取用。

　　根據(jù)公開透露的細(xì)節(jié)，PCG中臺是這么建立的：整個(gè)中臺技術(shù)團(tuán)隊(duì)沒有加人，主要靠從各業(yè)務(wù)線‘硬抽人’，而這不會(huì)影響原來的業(yè)務(wù)，“因?yàn)榇蠹壹影?建中臺)”，任宇昕透露。

　　“硬抽人”當(dāng)然也有基本法則，那便是“長板原則”。

　　通俗的解釋，即是“在同一類型的輪子中找出最好的那一個(gè)”。在過去"賽馬機(jī)制"下，騰訊的許多部門在同一業(yè)務(wù)上重復(fù)造了很多輪子。而依據(jù)長板原則，中臺開發(fā)將由集團(tuán)層面篩選出最具有技術(shù)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)。

　　例如，若微視平臺很擅長做某個(gè)視頻技術(shù)，它不僅需要打造該技術(shù)為自己所用，也承擔(dān)著PCG相應(yīng)的技術(shù)模塊建設(shè)，并匹配有相應(yīng)的業(yè)績考核與激勵(lì)機(jī)制。

　　在中臺建設(shè)中，騰訊信息流業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變最為明顯。

　　930變革前，QQ看點(diǎn)、QQ瀏覽器信息流與天天快報(bào)三大信息流業(yè)務(wù)相互獨(dú)立，彼此間割裂嚴(yán)重。

　　彼時(shí)，內(nèi)容創(chuàng)作者普遍的吐槽是，當(dāng)其將內(nèi)容在QQ看點(diǎn)和QQ瀏覽器等平臺同時(shí)分發(fā)時(shí)，由于平臺間技術(shù)不相通，創(chuàng)作者甚至要為不同平臺準(zhǔn)備不同格式的版本。

　　變革后，企鵝號成了騰訊的信息“集散中心”，它承接了來自信息流平臺的所有內(nèi)容，并統(tǒng)一負(fù)責(zé)內(nèi)容結(jié)算、加工與分發(fā)。

　　據(jù)36氪采訪曾宇透露，以內(nèi)容管線為例，當(dāng)內(nèi)容從提交到企鵝號開始，就會(huì)經(jīng)過各種加工處理，例如剔除有重復(fù)和洗稿嫌疑的內(nèi)容，或是為內(nèi)容“貼標(biāo)簽”，再推薦給各個(gè)引擎作運(yùn)算與分發(fā)。

　　這樣的運(yùn)作模式，與快遞行業(yè)的集散中心如出一轍，在這里，內(nèi)容短暫地聚集，彼此共享數(shù)據(jù)與技術(shù)，而后朝著各自的方向分散。

　　微視亦得以共享信息流的中臺資源。

　　930變革前，企鵝號與微視分屬于不同部門，匯報(bào)對象并不相同。

　　彼此獨(dú)立的結(jié)果便是，企鵝號推送的內(nèi)容被微視算法團(tuán)隊(duì)長期詬病不夠優(yōu)質(zhì)，導(dǎo)致微視內(nèi)容抓取乏力;企鵝號則將責(zé)任歸咎于微視算法不精。在問題的互相推諉中，長期沒有一個(gè)協(xié)調(diào)者出現(xiàn)。

　　當(dāng)企鵝號成為統(tǒng)一內(nèi)容中臺后，此矛盾逐漸得以化解。企鵝整合內(nèi)容，負(fù)責(zé)各部門內(nèi)容協(xié)調(diào)與分發(fā)，微視則貢獻(xiàn)出算法，為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部共用，各自權(quán)責(zé)清晰，避免了無休止的內(nèi)耗。

　　由PCG統(tǒng)籌、企鵝號做中端、資訊與視頻等應(yīng)用作為前端的“自上而下”式大內(nèi)容體系，逐漸露出水面。

　　

 

　　騰訊企鵝號內(nèi)容平臺，圖源騰訊內(nèi)容開放平臺官網(wǎng)

　　根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，2020年，騰訊信息流業(yè)務(wù)的資訊APP騰訊新聞以月活躍用戶規(guī)模29535萬人，位居第一;騰訊視頻付費(fèi)會(huì)員數(shù)達(dá)到1.23億，成為長視頻領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　但另一面，易觀數(shù)據(jù)顯示，微視不到2500萬DAU的成績，距離其“5000萬DAU”的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，騰訊“看點(diǎn)系”資訊產(chǎn)品高度依賴的QQ月活數(shù)首次跌破6億，同比下降8.1%。

　　歷次變革后，在“自下而上”與“自上而下”的兩種組織能力并行的情況下，騰訊收獲了很多，亦有許多有待改進(jìn)。

　　騰訊從組織變革中獲得了什么?

　　2014年，自媒體人程苓峰在訪談張志東時(shí)，提出的第一個(gè)問題便是：“請教一個(gè)觸及騰訊‘靈魂’的問題。你們一直背負(fù)‘抄襲’的罵名。”

　　“抄襲大王”、“騰訊沒有創(chuàng)新”，是騰訊甩不開的標(biāo)簽。

　　但類似的劇目確實(shí)曾多次上演：當(dāng)市場上出現(xiàn)一款創(chuàng)新應(yīng)用時(shí)，騰訊隨即跟進(jìn)，打造出相似的產(chǎn)品，繼而導(dǎo)入巨大流量、投入巨額資金，將前浪拍死在沙灘上。

　　1999年，在即時(shí)通訊工具ICQ壟斷國內(nèi)市場之時(shí)，QQ憑借離線消息發(fā)送、隱身登錄等更具人性化的功能，從競爭對手中殺出重圍，一年后便一統(tǒng)江湖。

　　這是在早期職能式架構(gòu)下，五位創(chuàng)始人分管技術(shù)、產(chǎn)品、行政等板塊，各司其職，專注于打造一款產(chǎn)品的時(shí)代。

　　2010年，小米以加拿大爆火的即時(shí)通訊工具“kik”為模板，率先上線 “米聊”。雷軍曾預(yù)言：“如果騰訊一年后才有所反應(yīng)，米聊勝率是50%，如果騰訊兩三個(gè)月就有反應(yīng)，米聊應(yīng)該100%會(huì)死掉。”

　　兩個(gè)月后，張小龍團(tuán)隊(duì)上線微信，騰訊集團(tuán)舉全力推廣此產(chǎn)品，米聊走向衰亡。

　　在視頻、體育等諸多賽道上，騰訊都不是第一個(gè)創(chuàng)新的公司，卻總能及時(shí)跟隨，而后超越對手。

　　這是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊通過創(chuàng)造內(nèi)部相互競爭而又允許試錯(cuò)的環(huán)境，使得各團(tuán)隊(duì)保持高度運(yùn)營自由，從而一次次在社交、游戲、音樂等多領(lǐng)域進(jìn)化。

　　對于“創(chuàng)新”，騰訊一直有著不一樣的理解。

　　馬化騰曾這樣回應(yīng)騰訊“抄襲”言論：“同樣是做一款產(chǎn)品，別人做可能只能做到60分及格，而我們做能做到90分，我們能夠帶給用戶更好的體驗(yàn)，這就是創(chuàng)新。”

　　《創(chuàng)新者的窘境》一書曾提到，“為什么成功的大企業(yè)會(huì)倒掉?因?yàn)樗麄儼凑占榷夹g(shù)軌道發(fā)展自己，能力結(jié)構(gòu)逐漸固化，成為無法變革成功的死穴。”

　　大公司并非死于顛覆式創(chuàng)新，而是在顛覆式創(chuàng)新來臨之際，僵硬的組織架構(gòu)難以及時(shí)應(yīng)對變革，最終死在時(shí)代的浪潮里。

　　在互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)酷的叢林法則里，這種應(yīng)對變革的“進(jìn)化力”相比“創(chuàng)新力”，更能道出競爭的本質(zhì)。而進(jìn)化的背后，意味著一次次艱難、陣痛、左右互搏的組織變革。

　　在一次騰訊學(xué)院的內(nèi)部分享中，張志東曾這樣提及變革：

　　“大型企業(yè)的組織變革和中臺建設(shè)，絕對是一個(gè)難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進(jìn)節(jié)奏和建設(shè)次序，估計(jì)也必然會(huì)遇到不少的陣痛，如部門短期利益沖突、部門團(tuán)隊(duì)的安全感、經(jīng)驗(yàn)不足的損傷等。”

　　從2005年的“BU變革”，到2012年的“518變革”，再到2018年的“930變革”，騰訊的組織變革總是每6-7年一個(gè)周期，對應(yīng)于社交平臺、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代浪潮。

　　而在當(dāng)下，騰訊又一次站在了變革的十字路口。

　　錯(cuò)過了短視頻風(fēng)口后，騰訊正欲加速追趕。盡管目前，長短視頻團(tuán)隊(duì)具體整合方案尚未透露，騰訊為其預(yù)留了兩三年的融合窗口期，但毫無疑問，這是騰訊在“930變革”基礎(chǔ)上的又一次自我“進(jìn)化”。

　　對比馬化騰和馬云，人們總這樣評價(jià)：“馬云是天生的戰(zhàn)略家，馬化騰是天生的產(chǎn)品經(jīng)理。”在許多公開場合，馬云極少提到具體產(chǎn)品，更多的是關(guān)于戰(zhàn)略、愿景和使命。

　　而在馬化騰的公開發(fā)言里，我們最常聽到詞是“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”、“用戶體驗(yàn)”，是“快速迭代、小步快跑”。

　　這種樸實(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理風(fēng)格，讓騰訊在早期一次次依靠“自下而上”的創(chuàng)新，跟上時(shí)代步伐。

　　不過，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的戰(zhàn)局還在時(shí)刻變化，面對競爭對手加速的顛覆式創(chuàng)新，騰訊近兩年，不得不一步步習(xí)得“自上而下”的全局統(tǒng)籌能力。

　　對于已經(jīng)成為巨頭的騰訊而言，任何一次調(diào)整都將帶來機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。但它不得不隨時(shí)根據(jù)競爭環(huán)境做出靈活調(diào)整，這決定了它在包含短視頻、云計(jì)算的下一個(gè)C端與B端的風(fēng)口里，能否跟上時(shí)代的步伐。